Plus que 6 % des salariés français « engagés »
au travail

La littérature managériale insiste fortement sur la question du Sens au travail. Mais force est de constater que les choses ne sont pas aussi simples dans la pratique. Loin de moi l’idée de dire que le Sens n’a pas d’importance, bien au contraire. Cependant, comme me le faisait remarquer une collègue Coach Professionnelle, « tout le monde n’est pas pompier et ne sauve pas des vies ». Pourtant, c’est à un niveau très élevé de Sens que l’engagement s’actionne chez les collaborateurs et leur fait dépasser leurs objectifs personnels. Nombre d’organisations privées ou publiques, probablement la majorité,  n’atteindrons pas ce seuil. Alors que faire ? C’est ce que je vous propose de regarder de plus près.

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En Europe, seuls les italiens sont moins engagés que nous (4 %). Mais les chiffres issu du rapport Gallup[1] 2022, m’interroge-t-il vraiment ? En tant que manageur qu’est-ce que je fais au quotidien avec des collaborateurs pour  : 6 % « engagés », 71 % « non engagés » et 23 % « activement désengagés » ? Soyons honnête, peut-être même que je fais partie des deux dernières catégories ?! Faites avec moi un petit test et retrouvez dans votre équipe les salariés concernés, c’est riche d’enseignements…

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Une fois cet état des lieux réalisé, que fait-on ? C’est bien toute la question. Mais comme je ne suis peut-être pas encore totalement « désengagé », je tente de passer à l’action. Premier réflexe : je tape sur mon moteur de recherche : « Besoins des salariés ». Je trouve comme réponse : la pyramide de Maslow[2], le sens, le bien-être au travail, etc. Bref des listes diverses, plus ou moins longues et inspirées de conseils à mettre en place et plein de professionnels de toute sorte pour m’aider à le faire. Alors pourquoi j’en suis encore là ? A part quelques « super patron », pourquoi continue-t-on collectivement dans cette voix du désengagement, de la perte de productivité et de qualité? En moi-même, je ne peux m’empêcher de me dire : « Nous venons de perdre 1 % d’engagement en un an, à ce rythme-là, où va-t-on ?... »

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Si nous sommes tant désengagés, peut-être est-il tant de réaliser que le travail, tel qu’il existe aujourd’hui dans la majorité des entreprises publiques ou privées, ne nous permet plus de satisfaire nos aspirations et besoins profonds, et par la même, ne représente plus pour nous une richesse désirable. Nous ne sommes plus en 1950, et là aussi soyons honnête, le modèle a-t-il tant changé que ça (division du travail, le salaire au rendement, contrôle…) alors que le monde lui a considérablement évolué ?

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Mais alors, où les salariés trouvent-ils des sources de satisfaction pour remplir leurs besoins ? Les chiffres de l’étude Gallup semblent démontrer qu’il existerait en Europe pour les pays à « bien-être satisfaisant » (dont la France 43 %) une relation globale, subtile, visible entre la courbe de tendance de la perception du bien-être sociétal et celle de la perception de l’engagement dans le travail. Plus le niveau de « bien-être » est élevé, plus le niveau « d’engagement » dans le travail baisse. La satisfaction des besoins de l’individu se fait probablement ici hors travail, dans une société offrant suffisamment de possibilités attrayantes (loisirs, activités diverses, sociabilité, réseaux sociaux, etc.). Le travail perd donc en attractivité et en valeur qui stimulerait l’engagement.

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_ % « bien-être » sociétal

_ % « engagement » au travail

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Regardons tout de même ce graphique d’un peu plus prêt. La courbe des chiffres par pays montre des pics et des creux, mais pourquoi ? Cela, remet-il en cause cette relation ? Non, mais cela dégagent deux autres catégories.

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L’observation des pays à « bien-être espéré » (creux) montre que leur rapport de croissance « bien-être » et « engagement » vont de pair. Il est probable qu’en deçà d’un certain seuil, le travail représente encore le lieu de satisfaction des besoins et ou en tout cas d’espoir d’accroitre celle-ci, avec moins de contraintes et paradoxalement hors travail. Accéder donc à la catégorie supérieure du « bien-être satisfaisant ».

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Reste enfin le cas des pays dit à « bien-être élevé » (pics). Pour eux également, plus le niveau de « bien-être » augmente, plus « l’engagement » augmente. Mais toute foi, sans que celui-ci soit notablement plus élevé que la moyenne. Cette fois, c’est au-delà d’un certain seuil que la relation au travail se modifie de nouveau.

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Maintenant, que j’y vois un peu plus clair sur la situation, ma question et mon objectif deviennent : comment redonner de la valeur et de l’attractivité au travail comme lieu possible d’épanouissement des besoins humains ?

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Certains l’ont fait, donc je dois pouvoir le faire aussi. Les travaux sur « l’entreprise libérée »[3] [4] ou « l’entreprise excellente »[5], m’incite à penser que la clef première, c’est nous-même : les dirigeants des organisations. He oui, si dure que cela soit à accepter, je vous assure qu’ « une organisation n’ira jamais plus loin que sa tête ! ». Nous devons donc d’abord avoir la volonté réelle de rendre le travail attractif et source d’enrichissement et ensuite réaliser que ce changement commencera par nous-même. Pas si simple tout ça…

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Bon, une foi que ma volonté de changement est bien assurée, comme il n’y a pas de recette toute faite, c’est parti pour inventer et mettre en place, avec mes salariés, l’environnement qui permettra, à chacun, en responsabilité de remplir lui-même ses propres besoins.

 

Mais au fait, de quels besoins parle-t-on ? Pour répondre, je choisis de m’inspirer des « 3 soifs »[6] définies par Eric Berne. En suivant ce modèle, les individus auraient donc besoin de stimulation, de reconnaissance et de structure.

 

Commençons par le besoin de stimulation. C’est un besoin sensoriel vital. Depuis sa naissance, l’enfant en reçoit de toutes sortes et continuera jusqu’à sa mort à les rechercher. Son absence est par ailleurs source de nombreuses souffrances (physiques et psychiques)[7]. Actuellement, Les réseaux sociaux ont pris en charge ce besoin de façon spectaculaire. Quelle place mon organisation peut-elle prendre et que peut-elle offrir à ses salariés pour nourrir ce besoin ? Cohésion, vie sociale, formations, rencontres, etc. Il est fort probable que plusieurs actions existent déjà dans votre organisation, mais attention nous mangeons tous les jours et plusieurs fois par jour ! C’est à ce niveau de satisfaction qu’il faut inventer nos solutions.

 

Parmi les besoins, le besoin de reconnaissance, qui peut être vu comme une stimulation, correspond au besoin d’être accepté et reconnu par les autres, comme étant un être singulier, mais aussi semblable. Il permet de développer une bonne image de soi, et un équilibre psychique. Il est, lui aussi, si profond que certaines personnes préféreront des signes de reconnaissance négatifs, à l’absence de signes de reconnaissance. Ce cas n’est d’ailleurs pas rare dans nos organisations… Disons le tout de suite : l’argent n’est pas un signe de reconnaissance, mais une récompense dont l’effet est très ponctuel et limité. Il faudra faire mieux. La solution : Feedback, Feedback, et encore Feedback ! Je sais, nous n’avons pas l’habitude de dire les choses. Nous préférons enrober, tourner autour du pot, ne rien dire… Bloqué par nos peurs supposées de la réaction de l’autre. Arrêtons et commençons à reconnaître l’autre comme un individu digne de confiance qui peut entendre et comprendre les choses. Sinon soyons cohérents, il est temps de nous séparer de ce(s) collaborateur(s). L’individu a besoin que l’on s’intéresse à lui par des signes de reconnaissance[8] [9], et bien sûr, pas par des signes inconditionnels négatifs. Ils sont destructeurs et pourtant ce son ceux que l’on entend probablement le plus souvent même vis-à-vis de nous : « Quel idiot je fais ! ». Non, je ne suis pas idiot, mais dans cette situation, j’ai commis une erreur. Vous saisissez la différence ?

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Enfin, le besoin de structure sert de cadre à l’individu pour assouvir ses besoins de stimulation et de reconnaissance. Il a besoin de structurer dans le temps ses activités sociales (le retrait, les rituels, les passe-temps, l’activité vers son but, les jeux psychologiques et l’intimité). On observe que, plus le niveau d’organisation sera élevé plus l’organisation sera efficiente. Attention à ne pas confondre rigidité, contrôle et organisation. Une culture trop rigide conduira inévitablement à la rébellion ou à la résistance passive des salariés. Et, inversement une culture trop molle à la décadence de l’organisation. Les « entreprises libérées » ont toutes des niveaux de processus d’organisation très élevés, clairs et efficaces. Cela n’empêche pas l’auto détermination mais la sécurise. On néglige beaucoup trop les aspects que sont la gestion interne de l’étiquette relationnelle, de la régulation des tensions, des ressources matérielles, etc. La place du leader doit elle aussi être claire. Les salariés ont besoin de cela pour se positionner. Y compris en opposition. C’est normal et cela fait partie du rôle du leader. « Une organisation qui fonctionne, n’est pas celle qui n’a pas de problème, mais celle qui les traitent ».

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Après ces quelques pistes pour vous aider dans vos réflexions : à vous de jouer ! Vous l’aurez compris, pas de solutions miracles, mais une multitude de possibilités en fonction de votre situation. Le plus important est probablement d’affirmer votre volonté de changement et de ne pas négliger la créativité en intelligence collective. Sans cela, vous risquez d’être submergé face à l’ampleur des attentes et de la tâche à accomplir. En tant que manager, face à la complexité, on n’attend pas de nous d’avoir toutes les solutions, mais de savoir les faire émerger. Nos collaborateurs sont les mieux placés pour savoir de quoi ils ont soif pour satisfaire leurs besoins et de stimuler leur volonté d’engagement envers le travail que nous leur proposons. Ce sont des adultes libres et responsables capables d’assumer les choix qu’ils font. C’est à ce prix que nous pouvons espérer que le « travail » sera de nouveau attractif et stimulera l’engagement d’un plus grand nombre de salariés.

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David JANELA

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[1] https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace-2022-report.aspx

[2] Maslow Abraham, « A Theory of Human Motivation », Psychological Review, n°50,‎ 1943, p. 370-396

[3] Peters Thomas J., L'entreprise libérée - Libération Management, Paris, Dunod, 1993, 673 p.

[4] Getz Isaac et Carney Brian M., Liberté & Cie, Flammarion, 2016, 496 p.

[5] Collins Jim, De la performance a l'excellence - Devenir une entreprise leader, Pearson (France), 2013, 304 p.

[6] Berne Éric, Des Jeux et des Hommes, Stock, 1984, 224 p.

[7] Spitz R. A., « Anaclitic depression; an inquiry into the genesis of psychiatric conditions in early childhood », The Psychoanalytic Study of the Child,

     vol. 2,‎ 1946, p. 313–342

[8] Steiner Claude, « L'Economie des Caresses », Classiques AT, 1980, Vol. 1, p. 94

[9] Berne Éric, Des Jeux et des Hommes, Stock, 1984, 224 p.